Corinna Riederer

Principal Product Manager
Haiilo

After more than 8 years in Online Marketing I decided in 2018 to follow my passion and move into the broad and exciting field of Product Management. Since then, I have the pleasure to enjoy working with topic experts and with a mixture of tech, UX/UI design, business, customer centricity and collaboration, which makes it hard to get bored even just a single day. As Principal Product Manager at Haiilo I am not only supporting and pushing various internal overarching initiatives from the Product perspective, but I am also working as Product Manager in a dedicated customer aligned Product team.
At Haiilo, based in Hamburg, but operating within whole Europe and also in the US, we changed our way of working from Scrum, Kanban and Scrumban in March 2024 to Shape Up, a method first described and invented by Ryan Singer. Since then, a lot has changed for the whole Product & Tech teams, but also for the whole company as a result for that - in a positive way. And I love to spread the word about this method and encourage other Product organisations to really give it a try if they are not happy with their current way of working.

Was sollen die Zuhörenden aus deinem Beitrag als wichtigste Erkenntnis mitnehmen?

Man muss nicht unbedingt im oft als starr empfundenen Korsett von Kanban und Scrum arbeiten. Wenn Shape Up als ein möglicher Lösungsansatz für aktuelle Herausforderungen in Frage kommt, sollte man den Mut haben, einen Testlauf mit einigen Teams zu machen. Die uneingeschränkte Unterstützung vom Management, der Leitung des Produktmanagements und aller involvierten Produktmanager und -managerinnen ist dabei von entscheidender Bedeutung, genauso wie die interne Kommunikation mit den Stakeholdern im Vorfeld.

Welche Stolpersteine hast du bei der Einführung von Shape Up erlebt?

Der Mind Shift von Estimations/ Story Points auf den “Appetite”, also die Zeit, die man aus Business-Perspektive für die Lösung des Problems investieren möchte, ist manchmal langwieriger, als man anfangs vermuten würde- insbesondere bei Entwicklungsteams, die lange mit Kanban, Scrum oder einer Mischform aus beidem gearbeitet haben. Große Projekte verlangen eine angepasste Arbeitsweise mit Shape Up, um nicht am Ende bei einem verkappten Wasserfall-Modell zu landen, für das man 1 Jahr Entwicklungszeit benötigt. Manche Themen brauchen eine längere Vorbereitungszeit, sechs Wochen sind nicht immer ausreichend, v.a. wenn noch Kunden und Kundinnen für Discovery Calls oder Usability Tests einbezogen werden sollen. Und das ist auch in Ordnung, ein starres Festhalten an einem festen Zeitraum zum sog. Shapen ist nicht zielführend. Kleine Teams profitieren erfahrungsgemäß etwas mehr von der Shape Up Arbeitsweise, als sehr große Teams.

Wie misst du Erfolg im Shape-Up-Modell?

Ich würde den Erfolg von zwei Seiten messen: intern und extern. Intern: - Der Kommunikationsfluss zwischen den Produkt-Teams und unseren Revenue-Abteilungen hat sich signifikant verbessert, es wird miteinander an Lösungen gearbeitet und wenn ein bestimmtes Thema nicht von den Entscheidungsträgern ausgewählt wurde, muss nicht der Produktmanager/die -managerin Rede und Antwort stehen. Stattdessen ist es für alle nachvollziehbar, dass unter Berücksichtigung aller unternehmensrelevanter Aspekte ein anderes Thema wichtiger war - für das gesamte Unternehmen. - Der gleiche Rhythmus für alle Produkt-Teams führt zu mehr Vorhersehbarkeit für alle im Unternehmen und mehr Zeit für konzentrierte Arbeit in den Teams, dank reduzierter Meetings. - Die meisten Teams sind schneller und zuverlässiger in der Entwicklung geworden und das führt wiederum zu wachsendem Vertrauen innerhalb des Unternehmens. - Die Stakeholder treffen gemeinsame Entscheidungen in einem offiziellen, transparenten Meeting, die danach nicht mehr in Frage gestellt oder abseits der offiziellen Wege beeinflusst oder diskreditiert werden. Extern: - Wir sprechen mit einer gemeinsamen Stimme zu unseren Kunden und das wird auch so wahrgenommen. - Neue Entwicklungen der Teams werden zuverlässiger und in höherer Zahl an die Plattformen der Kunden und Kundinnen geliefert, als es vor der Einführung von Shape Up der Fall war.

Wie hat sich dein eigenes Rollenverständnis durch Shape Up verändert?

Vor der Einführung von Shape Up waren wir Produktmanager oft zwischen den Stühlen der Stakeholder gefangen, die durchaus mal ihre Zielkonflikte über uns ausgetragen haben. Durch Shape Up hatten und haben wir im Produktmanagement die Chance, nicht nur enger mit den Stakeholdern und dem Management zusammenzuarbeiten, sondern mit ihnen ein gemeinsames und transparentes Verständnis zu entwickeln was kurz-, mittel- und langfristig strategisch sinnvoll ist anzugehen - und was vielleicht später. Für mich wurde meine Rolle dadurch wesentlich strategischer und in Summe erfüllender, vor allem weil ich nicht mehr als der “Buhmann” bzw. die “Buhfrau” angesehen werde, die immer wieder mal “Nicht jetzt, vielleicht später” zu Anfragen und Ideen sagen muss, sondern als Teil des Entscheidungsprozesses und -gremiums wahrgenommen und respektiert werde.